全国多地医院破产数量快速大幅增长，案件公示信息已攀升至614条
亏损、破产的“寒风”吹向医院
谁都想不到，经济下行的“寒风”竟然吹到了医院。
据征信网站，2024年，医院破产案件公示信息已攀升至614条，同比增长94%。2024年，全国多地医院破产数量快速大幅增长。在全国企业破产重整案件信息网上，与医院破产有关的记录共有1200多条，而2023年和2022年分别为800多条和500条。数据显示2024年中国已有超过500家医院倒闭。
部分破产医院盘点
民营医院成为医院倒闭的重灾区。据统计，2024年大部分倒闭的医院都是民营医院，它们或因经营不善、负债累累，或因政策调整、补贴减少而陷入困境。2024年年初至今，已有数十家民营医院破产、倒闭。例如，2024年1月15日，阜阳市颍州区糖尿病医院破产清算;1月17日，南京华世佳宝妇产医院有限公司进入破产清算流程;1月25日，长沙贞安医院有限公司进入破产清算流程等。这些医院因经营不善、负债累累或政策调整、补贴减少而陷入困境。
此外，公立医院也面临挑战，多地公立医院频频爆出欠薪事件，如梅州市嘉应学院医学院附属医院因欠薪10个月而停诊。
除了2024年的数据，2025年也有多家医院面临破产或关停，例如潍坊潍医肿瘤医院和吕梁正元创伤外科医院等。整体来看，近三年医院破产注销的数量显著，反映出医疗行业在经营环境变化、政策调整及市场需求等多重压力下的困境。这些情况不仅影响了医院的运营，也对患者和医护人员的生计造成了影响。
看起来热火朝天的医院，为什么会陷入亏损?
国内外经济下行压力导致医院的运营成本增加，而收入却难以同步增长，尤其是民营医院，其营收状况普遍较差，很多医院因此陷入财务困境，最终导致破产清算。
近年来，医保支付方式面临改革调整，如DRG/DIP 2.0的落地，使得医院的收入更加不稳定。这种新型支付模式虽然有助于控制医疗费用的过度增长，但却使得一些基础设施较差、管理不善的医院更容易陷入经营困境。
药品零加成政策推行以来，公立医院往昔依赖的药品销售收入戛然而止，进而形成以医疗服务收费为主的收入结构。然而，医疗服务收费却远远不足以弥补医院的运营成本。
医院补贴也在持续减少。一些医院因政策调整、补贴减少而陷入困境。政府对医院的补贴有限，大部分公立医院必须通过自筹收入来维持运作。随着医疗改革的深入推进和医保政策的不断调整，医院的收入来源受到了极大的限制。
许多公立医院在扩张过程中，过度依赖政府补贴和外部融资，忽视了内部的精细化管理。医院资源配置失当，部分管理层欠缺足够的市场敏锐性与运营能力，致使运营效率不高。
一句话总结来说，医院的亏损根因就是收入来源越来越紧，而扩张支出的脚步又越来越大，加之医院管理不善，所以导致越来越多的医院出现亏损甚至破产。
医院如何扭转亏损?关键点在哪儿?
内蒙古自治区人民医院总会计师刘宏伟认为，按照约束理论医院扭转亏损的关键点有三个关键指标——有效产出、库存、运营费用。
关键点一：有效产出。
有效产出就是库存变成产出的速度，即医院通过提供医疗服务获得资金的速度，有效产出速度慢的原因是医院提供优质医疗服务速度慢导致的。一是医院无法为患者提供优质的医疗服务，二是虽然为患者提供了优质的医疗服务，但却没有及时完成，或者是等待时间过长，或者是住院时间过长，这是医院有效产出速度慢的制约因素。克服制约因素是医院成本管理的关键，而裁员、降薪、减少绩效与克服制约因素关系不大，反而会由于员工满意度降低，加剧制约因素的负面影响或危害性，进而降低医院的有效产出。因此，简单的利用“裁员、降薪、减少绩效”无法达到“共渡难关”的目标，甚至会伤害员工与医院的关系，影响改善和提升有效产出的速度。产出就是通过为患者提供医疗服务从医保和患者那里获得的资金。
关键点二：库存。
丰田生产方式的创始人大野耐一做出了一项突出贡献，就是改变了将库存视为资产的看法，认为库存本质上是负债，因为它占用了医院的资金。因为从成本管理的角度讲，库存是万恶之源，医院需要减少库存。按照约束理论，库存有两个方面的内容：一是药品、耗材、物资的库存，要设置药占比和耗占比两个关键指标，将两个指标同科室的个人利益挂钩，在减少一级库库存的同时减少二级库库存。在有效期相同的情况下采取“先进先出法”，有效期不同的情况下采取“近效期先出法”。
二是人力资源的浪费、病床的闲置、手术台的空置、漫长的患者就医等待时间和手术等待时间、医疗设备使用效率低下或者闲置。知识是医院拥有的唯一差异性资源，任何实体资产和设备等资源，都不会给医院带来差异化影响。
关键点三：运营费用。
是医院将库存转化为服务量，进而实现功能性价值转换过程中的一切支出，是医院将库存转化为产出的基础，包括直接费用和间接费用。传统管理强调首先降低运行费用，其次提高有效产出，最后减少库存。很多医院把注意力集中在成本减少上，但是基于成本的方法难以解决管理中的很多问题，尽管消减成本可以带来利润和收益的短期效果，但并不是医院获得最终优势的唯一充分条件，有时甚至会妨碍生产率的提高。
约束理论认为，最大的获利首先是提高有效产出，然后是减少库存，最后是降低运行费用。我们需要把目标和必要条件区分开来，降低成本只是医院获取利润的必要条件，但并不能确保医院取得成功，而增加就医患者人数是第一位的，无论是DIP付费还是DRG付费，哪家医院的患者多，哪家医院的权重就大，哪家医院的收入就高。
关键点四：如何设计对组织整体最有利的绩效考核方案。
按照约束理论，“发展”针对医院所有人员，只有在医院所有利益相关者的绩效及职业生涯同时得到发展时，医院本身才能得到发展。就像几匹马来拉车时，车速不会比跑得最慢的那匹马快。
医院是一个最复杂的组织，在绩效考核中有一定的侧重是有益的，但是差距太大是有负面影响的。目前，在我国医务人员的薪酬究竟是高还是低的问题上，不同的人有着迥异的答案，因为医务人员所获得的报酬存在着很大的个体差异。这种差异可能缘于所在区域或者所在医疗机构不同，也可能缘于资历、技术级别的差距。但事实上，即使是在同一家医院，拥有同样资历和技术级别，身处不同的科室或岗位，最后得到的收入也可能有显著差别。所以，国家卫健委提出调整薪酬体系：医生的工资要体现劳动价值，鼓励优劳优得、多劳多得。
其中 “三个结构调整”备受关注。一是逐步缩小公立一、二、三级医疗机构之间的绩效工资水平差距;二是逐步缩小医疗机构内部不同专业、不同科室之间薪酬待遇差距;三是逐步提升医务人员绩效工资中固定收入所占比例。旨在让薪酬更加公平合理，激发医护人员的工作积极性。同时，要平衡各个部门和科室不同人员的绩效，在医院运营过程中，每个人都无法成为“完人”，即使最优秀的人也有属于自己的“阿喀琉斯之踵”，哪怕一个人再强大，表面看起来再无坚不摧，他也会有弱点存在。
总之，把约束理论三大核心要素运用到医院的绩效考核和运营管理中，可以有效管理瓶颈限制，确保医院获得最大的运营效益。
